最近工作节奏有点快说说工作感悟，很难沉下心来写干货类的内容。

趁着周日的晚上，聊聊我的一些职场工作感悟吧。

拒绝鸡汤，都是认知提升的干货说说工作感悟！

#1 管理好对方的预期

作为经常写比稿方案的策划，我其实很不喜欢做一件事，那就是说说工作感悟：

在方案一上来就写公司各种厉害的介绍，比如公司拿过多少多少奖、获得多少多少荣誉认证、公司成员多么多么厉害、做的项目成绩多么多么显著等等。

为什么我觉得这样不太好？

因为这是在变相拉高对方的期待值。

在这种情况下，方案正文的内容质量过硬倒还好，要是“虎头蛇尾”，这就会给对方大大的负面印象。

所以，我通常大家把例如公司credential的部分，放到方案的最后部分。

这只是职场工作中，管理好对方预期的第一个层级：

不要自己主动拉高对方的期待值。

不仅如此，有时候，我们还需要主动降低对方的期待值。

比如大家经常会碰到这样的工作情景：

在时间非常紧张的情况下，你的客户或者老板，要你交一个看似不太可能完成，但又必须得做的工作。

这时候，聪明的做法，不是直接拒绝对方，而是跟对方说明：在这么有限的时间下，你能做到的程度只能是什么。如果对方觉得这个程度没问题，就可以。

这时候，你其实就是潜在地在降低对方的期待值。这是管理好对方预期的第二个层级。

当然，管理好对方的预期，绝对不是一味地去拉低对工作质量的要求，更重要的是：

你能给到超出对方期待值的东西。这是管理对方预期的第三个层级。

比如在很短的时间内，你除了给到按照之前align好的内容，还额外多想了一些备选方案，多思考到了项目可能存在的风险点并给出应对思路。

这时候，对方一定会觉得你是一个非常靠谱上进的人。

所以，总结一下管理好对方预期的3个层级：

第一，不要主动拉高对方的期待值；

第二，主动降低对方的期待值

第三，给到超出对方期待的东西

#2 不要有兜底的心态

这点，特别是对于一些开始管理团队的职场人，是非常重要的。

因为兜底心态，在潜意识中，反应的是：

你一开始就觉得下属是做不好这件事的，反正最后还是要靠自己推翻重来。

这种个人英雄主义心态，对于管理者来说，是要命的。

因为当你带一两个人的时候，也许你可以兜底，但是当你开始管理一个部门、一个公司的时候，这会让你身心俱疲。

不仅如此，这样下去，你的团队下属，也会一直没法进步。

那怎么办呢？

既然不能兜住“袋子底部”，那么就只能在“袋子的入口”，做到尽量完善。

这个“入口”，就是在一开始交代工作的时候，要尽可能做到清晰、不给对方犯错误的机会。

然而，我们在平常工作中，给团队下属成员下brief的情景却是：

大部分时候，都是匆匆忙忙，默认对方也是了解前期提要，而忽视了在下达具体工作内容之前，要先讲清楚整个项目的背景。把工作内容讲完了以后，也没有问对方到底有没有完全听懂，当然也不会提前预期对方可能会犯的错错误，而提醒对方......

这让我联想到了曾经看过一本书中讲日本某位管理学家，在给内部团队下达工作的时候的步骤：

首先是给对方讲清楚工作的背景、具体需求；然后让对方按照自己的理解，重复一遍工作需求；如果中间有误差，再予以校正；等双方理解都在一个层面的时候，领导会再预警这个工作中，可能会容易犯的一些错误，让对方尽量避免......

这大概就是所谓的，在“袋子的入口”，做到万无一失。

除此之外，为了避免兜底心态，还可以做的就是，在一些代价没有那么大的项目中，尽量让团队成员自己去体验，哪怕最后效果不佳，是错的，也行。

比如，我会给小朋友自己独立去写一些重要程度没有那么高的方案，如果我在前期跟他沟通清楚了写什么、怎么写，但最后写出来的东西，还是不好。那首先，我会让他先改，如果最后还是改得不尽如人意，那我也不会自己推倒重来去写，而是把他的方案交出去，让他自己感受一把自己方案的反馈。这样在下次的时候，他就会更懂要如何改善了。

#3 多提炼经验方法论

职场工作中，很多时候，是一个项目接着一个项目做，有时候，我会思考，这对公司来讲是可以赚钱，而且累积案例。

但对个人来说，它的价值是什么？

难道就为了，在自己的简历中，写上一句：我曾在这家公司做过20个某类项目？

这可能是其中一小点价值，但我觉得更重要的是：

要能够不断从做过的项目中，总结提炼出一些经验方法论。

这才是操盘一个个项目，带给个人最有用的价值。

因为单从项目数量来看，只要在一家公司做的时间足够久，每个人都可以操盘很多项目。但是能否从中总结出可以用得上的经验，才是拉开每个人差距的根本。

所以，我非常喜欢做一件事情，那就是自己画一些营销方法论模型。这些方法论，都不是书本上或者行业中有的那种，而是真的结合项目经验，以及跟实际操盘者聊天，总结提炼来的。

比如：品牌自播全链路模型、内容种草方法论、抖音短视频内容结构、小红书种草效果原理等等

当然，这些方法论有的不一定经得起多么严谨的推敲。但这又有什么关系呢？

一方面，这背后代表的是我们自己的思考，应该走在很多同行、客户的前面；

另一方面，这些方法论还可以随着后续不断的项目经验累积，做迭代升级优化。

这里额外多提一下，就是我觉得：

提炼经验方法论这件事，对于特别是像我一样的策划（planner）从业者来说，尤为重要。

因为很多时候，策划会抱怨：自己越来越沦为写ppt的工具人。

那怎么摆脱这种境遇呢？

关键就是：你要有拿得出手的东西，让阿康觉得你走在他们前面。

这些经验方法论模型，就是很好的东西，因为这些是他们很难或者很少有时间思考出来的。

#4 后端职能别被“养废”了

这点，对于很多后端职能工作的朋友，尤其要注意。

什么是后端职能？拿广告公司举例，就是：策划、文案、设计、创意等等这类，不直接对接业务的部门。

为什么我说这些后端职能，容易把人“养废”？

背后有两个层面的原因：

一是因为，这些职能工作的人，会越来越跟行业需求脱节。

整个营销行业的需求都在转型，势必会让agency本身也要做出业务转型。

随着以抖音、快手、小红书、B站为代表的原生内容平台越来越吸引品牌预算，以及品牌也越来越追求品效合一，“高举高打”的品牌创意assets+媒介投放组合的业务体量会越来越少。

而以广告公司为代表的策划、创意人员大部分都是延续着十几年前的那套思维模式和作业流程：挖洞察、想一句slogan、做创意素材（视频/海报/H5等）、找媒体投出去……

导致的结果是，对于很多新形态的业务，比如电商营销、直播运营、内容种草等等，策划、创意人员根本无法参与其中，因为他们不太懂这些平台业务的生态，也很难有成熟的方法论可以指导。

所以，对于这些业务，大部分都是公司的业务阿康在跟进、摸索。

长此以往，这些策划创意人员，会与小到公司业务、大到行业需求，越来越脱节。

二是因为，行业会越来越需要具有项目操盘经验的综合型人才。

去看大部分互联网公司，招聘需求中很重要的一条就是：要能跨多部门沟通协调，管理项目进度，为最后效果负责。

但是反观我们后端职能工作的人，基本上是只在自己的职能细分领域工作，被人“照顾”着。

当然，很多人看到这会说：这就是职能细分啊！

是的，职能细分，带来的好处是分工明确，带来的效率提升。

但是在如今这样的行业背景下，职能细分，也是容易把人“养废”的一种因素。

所以，我的个人建议是：

尽量不要局限在自己的“一亩三分地”，尽可能多地主动走到前端，看看时下的趋势玩法、旁观阿康们项目的最新进度，甚至有机会成为操盘手。

从前端汲取营养后，再反哺到后端，只有这样，才能一直保持自己在市场上的竞争力。

总结

本文主要分享了我的4点职场感悟，分别是：